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¿Por dónde empezar con un programa que trata de integrar vidas y pasiones?
Bueno, empezamos con un "porqué".
¿Por qué?
Y esto nos lleva directo al primer invitado de esta noche, Simon Sinek,
y a su charla: "Empezar con un porqué".
Simon Sinek: Damos por hecho, incluso sabemos, por qué hacemos lo que hacemos.
¿Pero, cómo explicar que las cosas a veces no salgan como esperamos?
¿O mejor, cómo explicar que otros consigan cosas
que parecen desafiar todas las suposiciones?
Por ejemplo: ¿por qué Apple es tan innovadora?
Año tras año, una y otra vez,
ellos son más innovadores que la competencia.
Pero es solo una empresa de ordenadores.
Una de tantas, igual a las demás.
Tienen acceso al mismo talento,
las mismas agencias, los mismos consultores, los mismos medios.
¿Entonces, por qué parecen tener algo diferente?
¿Cómo es que Martin Luther King lideró el movimiento por los Derechos Civiles?
No fue el único hombre que sufrió en EE.UU. antes de la Ley de Derechos Civiles
y tampoco fue el único gran orador de su época.
¿Por qué él?
¿Cómo es que los hermanos Wright pudieron inventar
el vuelo con motor tripulado, si había otros grupos
mejor cualificados, mejor financiados,
que no lo lograron,
y los hermanos Wright les consiguieron batir?
Hay algo más en juego en todo esto.
Hace más o menos 3 años y medio hice un descubrimiento.
Y este descubrimiento cambió profundamente mi visión,
sobre el funcionamiento del mundo,
e incluso cambió profundamente la manera en la que me muevo en él.
Resulta que hay un patrón.
Todos los inspiradores, grandes líderes y organizaciones del mundo
--sea Apple, Martin Luther King o los hermanos Wright--
piensan, actúan y se comunican exactamente de la misma manera.
Y es completamente opuesta al resto del mundo.
Todo lo que hice fue codificarla. Y es probablemente la idea más simple del mundo.
La llamo el "círculo dorado".
¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué?
Esta simple idea explica por qué algunos líderes y organizaciones
pueden inspirar y otros no.
Permítanme definir los términos rápidamente.
Toda persona, toda organización en el planeta
sabe lo que hace; el 100 %.
Algunas saben cómo lo hacen;
llámenlo su propuesta de valor diferencial,
su proceso de patente.
Pero muy pocas personas u organizaciones saben por qué hacen lo que hacen.
Y con "por qué" no me refiero a "obtener una ganancia".
Eso siempre es un resultado.
Con "por qué" me refiero a "¿Cuál es tu propósito?"
¿Cuál es tu causa? ¿y tu creencia?
¿Por qué existe tu organización?
Así, la manera de pensar, actuar,
el sentido en que comunicamos es desde fuera hacia dentro.
Es obvio. Procedemos desde lo que es más claro hacia lo más confuso.
Pero los líderes iluminados y las organizaciones inspiradas,
independientemente de su tamaño, independientemente de su industria,
piensan, actúan y se comunican desde dentro hacia afuera.
Pongamos un ejemplo:
yo uso Apple porque son fáciles de entender y todo el mundo las tiene.
Si Apple fuera como otro cualquiera,
un mensaje publicitario de ellos probablemente sonaría así:
"Hacemos ordenadores estupendos.
Tienen un diseño elegante, son de fácil uso y cómodos para el usuario.
¿Quieres comprar uno?" "Bah".
Y así es como la mayoría nos comunicamos.
Así es como se suele hacer la publicidad, o la mayoría de las ventas
y cómo la mayoría nos comunicamos entre sí.
Decimos lo que hacemos, en qué somos distintos, y mejores.
Y esperamos algún tipo de respuesta,
una compra, un voto o algo así.
Esta es nuestra nueva firma de abogados
con los mejores abogados trabajando para los mayores clientes.
Trabajamos arduamente por los clientes que negocian con nosotros.
Este es nuestro auto, un nivel de consumo inmejorable
tiene cubreasientos de cuero; compre nuestro auto. Pero esto no es inspirador.
Pero esta es la forma en que Apple se comunica:
"En todo lo que hacemos, creemos en desafiar el statu quo.
Creemos en una forma de pensar diferente.
Desafiamos al statu quo
haciendo productos con un diseño elegante,
de fácil uso y cómodos para el usuario.
Simplemente hacemos ordenadores estupendos.
¿Quieres comprar uno?"
Totalmente diferente ¿no? Están listos para comprarme un ordenador.
Lo que hice fue revertir el orden de la información.
La gente no compra lo que uno hace, compra el porqué uno lo hace.
La gente no compra lo que uno hace, compra el porqué uno lo hace.
Esto explica por qué cada una de las personas de esta sala
se siente perfectamente cómoda comprando un ordenador de Apple.
Pero también nos sentimos cómodos comprando un MP3 de Apple,
o un teléfono de Apple, o un DVR de Apple.
Pero como ya dije, Apple es solo una empresa de ordenadores.
No hay nada que los distinga estructuralmente de sus competidores.
Todos sus competidores están cualificados para hacer estos productos.
De hecho, ya lo intentaron.
Hace años, Gateway apareció en el mercado con las TV de pantalla plana.
Y están perfectamente cualificados para hacer esos televisores.
Llevan años haciendo monitores de pantalla plana.
Nadie compró una.
Dell apareció en el mercado con reproductores MP3 y PDAs,
y ellos siempre hacen productos de gran calidad,
y pueden producir productos con un diseño perfecto,
y nadie los compró.
En realidad, no podemos ni imaginarnos
comprando un reproductor MP3 a Dell.
¿Por qué comprarían un reproductor MP3 a una empresa de ordenadores?
Pero lo hacemos a diario.
La gente no compra lo que uno hace, compra el porqué uno lo hace.
El objetivo no es hacer negocios con todo aquel que necesita lo que uno tiene.
El objetivo es hacer negocios con aquel que cree en lo que uno cree.
Y esta es la mejor parte:
Nada de lo que les estoy diciendo es mi opinión.
Todo se basa en los principios de la Biología;
no la Psicología, la Biología.
Si observan un corte transversal del cerebro humano,
mirando de arriba hacia abajo,
verán que se divide en 3 componentes principales
que se correlacionan perfectamente con el "círculo dorado".
Nuestro cerebro más nuevo, el cerebro del *** sapiens,
nuestro neocortex, se corresponde con el nivel del "qué".
El neocortex es responsable del lenguaje,
y de nuestro pensamiento racional y ***ítico.
Las 2 secciones del medio conforman nuestro cerebro límbico,
y nuestro cerebro límbico es responsable de nuestros sentimientos,
como la confianza y la lealtad.
También es responsable de todo comportamiento humano,
de la toma de decisiones,
y no tiene capacidad para el lenguaje.
Es decir, cuando nos comunicamos de fuera hacia adentro,
sí, las personas pueden entender enormes cantidades de información compleja
como características, beneficios, hechos y cifras.
Pero esto no dirige el comportamiento.
Cuando comunicamos desde dentro hacia afuera,
le hablamos directamente a la parte del cerebro que controla el comportamiento,
y luego dejamos a las personas que lo racionalicen
con las cosas tangibles que decimos y hacemos.
De aquí es de donde proceden las decisiones viscerales.
A veces puedes darle a alguien todos los hechos y cifras y dirán:
"Ya sé lo que dicen los hechos y detalles, pero siento que algo no está bien".
¿Por qué usamos ese verbo, "siento" que no está bien? Porque la parte
del cerebro que controla la toma de decisiones, no controla el lenguaje.
Y la mejor manera de expresarlo es: "No sé; solo sé que no me siento a gusto".
O a veces dices que te guías por tu corazón,
o que te guías por tu alma.
Lamento decepcionarlos, esas no son partes del cuerpo
que controlan el comportamiento.
Todo ocurre aquí, en el cerebro límbico,
la parte del cerebro que controla la toma de decisiones y no el lenguaje.
Pero si no sabemos por qué hacemos los que hacemos,
y la gente responde al porqué se hace lo que se hace,
¿entonces cómo conseguir que la gente vote por uno,
o nos compre algo o, aún más importante, sea leal
y quiera ser parte de lo que hacemos?
De nuevo, la meta no es venderle a gente que necesita lo que uno tiene,
la meta es venderle a gente que cree en lo que uno cree.
La meta no es contratar a personas que necesitan un trabajo,
sino contratar a gente que cree en lo que uno cree.
Yo siempre digo que
si se contrata a personas solo porque pueden hacer un trabajo,
entonces trabajarán por el dinero.
Pero si se contrata gente que cree en lo que uno cree,
trabajarán por uno con sangre, sudor y lágrimas.
Y no hay mejor ejemplo de esto
que el de los hermanos Wright.
La mayoría de la gente no conoce a Samuel Pierpont Langley.
Y allá por comienzos del siglo XX,
el logro del artefacto volador pilotado era como el ".com" de la época;
todo el mundo lo intentaba.
Y Samuel Pierpont Langley tenía lo que suponemos
es la receta para el éxito.
Quiero decir, incluso ahora, cuando se le pregunta a la gente:
"¿Por qué falló su producto o compañía?"
Y la gente siempre da la misma combinación
de los mismos 3 factores:
falta de capitales, la gente equivocada, y malas condiciones del mercado.
Son siempre las mismas 3 cosas, así que estudiemos eso.
El Departamento de Guerra le dio a Samuel Pierpont Langley USD 50 000
para poder inventar este "artefacto volador".
El dinero no era un problema.
Ocupaba un puesto en Harvard, trabajaba en el Smithsonian,
y tenía excelentes contactos;
conocía a las grandes mentes de su tiempo.
Contrató a los cerebros más brillantes que el dinero podía conseguir
y las condiciones del mercado eran fantásticas.
El New York Times le seguía de cerca a todas partes
y todo el mundo alentaba a Langley.
¿Así que cómo es que nunca hemos oído hablar de Samuel Pierpont Langley?
Cientos de kilómetros más allá, en Dayton, Ohio,
Orville y Wilbur Wright
carecían de lo que consideramos la receta para el éxito.
No tenían dinero, pagaron por su sueño
con las ganancias obtenidas de su tienda de bicicletas,
ninguna persona del equipo de los hermanos Wright tenía formación universitaria,
ni los propios Orville o Wilbur,
y el New York Times no les seguía a ningún lado.
La diferencia consistía en que Orville y Wilbur se movían por una causa,
por un propósito, una creencia.
Creían que si podían inventar esa máquina voladora,
eso cambiaría el curso del mundo.
Samuel Pierpont Langley era diferente:
quería ser rico, hacerse famoso.
Iba en busca del resultado, en busca de las riquezas.
Y he aquí lo que pasó.
La gente que creía en el sueño de los hermanos Wright
trabajó con ellos con sangre, sudor y lágrimas.
Los otros solo trabajaban por el sueldo.
Y se cuentan historias de cómo cuando los hermanos Wright salían,
tenían que llevar con ellos 5 juegos de piezas,
porque era el número de veces que chocarían antes de regresar para la cena.
Y, al fin, el 17 de diciembre de 1903,
los hermanos Wright levantaron vuelo,
y ni siquiera hubo nadie allí para vivir la experiencia.
Nos enteramos de ello unos pocos días después.
Y una prueba más de que Langley tenía la motivación equivocada:
el mismo día que los hermanos Wright levantaron vuelo, él renunció.
Podía haber dicho: "Es un descubrimiento sensacional, muchachos,
y lo mejoraré a partir de la tecnología de Uds."; pero no lo hizo.
No fue el primero, no se hizo rico,
no se hizo famoso, así que renunció.
La gente no compra lo que uno hace, compra el porqué uno lo hace.
Y si uno habla de lo que cree,
atraerá a aquellos que creen en lo que uno cree.
Pero, ¿por qué es importante atraer a aquellos que creen en lo que uno cree?
Por algo llamado ley de difusión de la innovación.
Y si no conocen la ley sí conocerán la terminología.
El primer 2,5 % de nuestra población son nuestros innovadores.
El siguiente 13,5 % son los consumidores tempranos.
El siguiente 34 % es la mayoría temprana,
la mayoría ***ía y los rezagados.
La razón por la que esta gente compra teléfonos de marcado por tono
es porque no se pueden comprar más teléfonos de disco.
(Risas)
Todos nos movemos en distintos sectores de la escala en diferentes momentos
pero lo que nos dice la ley de difusión de la innovación
es que si uno quiere obtener un éxito masivo en el mercado
o la aceptación masiva de una idea en el mercado,
no puede tenerlo hasta que no alcance este punto de inflexión,
entre el 15 % y el 18 % de penetración en el mercado, y entonces el sistema cede.
Y me encanta preguntar a gente de negocios: "¿Cuál es tu conversión en nuevos negocios?"
Y ellos dicen con orgullo: "Ah, alrededor del 10 %".
Bueno, pueden toparse con este 10 % de clientes.
Todos tenemos un 10 % que "lo capta".
Así los describimos ¿verdad?
Como ese sentimiento visceral, "lo captan".
El problema es: ¿Cómo encontrar a los que lo captan
antes de hacer negocios con ellos, frente a quienes no lo captan?
Así que aquí está este pequeño margen a cubrir
como lo llama Jeffrey Moore, "Cruzando el abismo".
Porque vean, la mayoría temprana no va probar algo
mientras algún otro no lo haya probado antes.
Y estos individuos, innovadores y consumidores tempranos,
se sienten cómodos tomando decisiones viscerales.
Se sienten más cómodos tomando esas decisiones intuitivas
que están guiadas por lo que ellos piensan del mundo
y no solo porque esté disponible.
Es el tipo de gente que hizo 6 horas de cola
para comprar un iPhone al salir a la venta,
cuando podían haber ido a la tienda la semana siguiente
y comprar uno del expositorio.
Es la clase de personas que gastó USD 40 000
en una TV de pantalla plana al salir a la venta,
aún cuando su tecnología estaba por debajo del estándar.
Y, por cierto, no lo hicieron
porque la tecnología fuera maravillosa; lo hicieron por ellos mismos.
Porque querían ser los primeros.
La gente no compra lo que uno hace, compra el porqué uno lo hace.
y lo que uno hace solo demuestra aquello en que uno cree.
En realidad, la gente va a hacer cosas que demuestran aquello en lo que cree.
La razón por la que esa persona compró el iPhone en las primeras 6 horas,
hizo cola durante 6 horas,
fue por lo que ellos creían del mundo,
y por cómo querían que todo el mundo les viera:
Ellos eran los primeros.
La gente no compra lo que uno hace, compra el porqué uno lo hace.
Veamos un ejemplo famoso,
un fracaso famoso y un éxito famoso de la ley de la difusión de la innovación.
Primero, el fracaso famoso.
Es un ejemplo de la esfera comercial.
Como dijimos antes, un segundo atrás, la receta del éxito
es dinero, gente adecuada y condiciones de mercado apropiadas.
¿Verdad? Con eso deberías tener éxito.
Veamos el ejemplo de TiVo.
Desde que apareció TiVo hace unos 8 o 9 años, hasta el día de hoy,
ellos hacen el producto de más alta calidad del mercado,
sin duda alguna, nadie lo puede discutir.
Estaban fenomenalmente financiados.
Las condiciones de mercado eran fantásticas.
Quiero decir, usamos TiVo como verbo.
Yo "TiVo" programas en mi grabador de vídeo todo el tiempo.
(Risas)
Pero Tivo es un fracaso comercial,
nunca hicieron dinero.
Y cuando fueron a la oferta pública de venta, sus acciones estaban en USD 30 o USD 40.
Y se desplomaron; nunca se cotizaron por encima de USD 10.
Creo que ni cotizaran encima de USD 6, salvo en un par de pequeñas subidas.
Porque si ven, cuando TiVo lanzó su producto
nos dijeron a todos qué tenían.
Nos dijeron: tenemos un producto que pausa la imagen de la televisión,
salta los anuncios, rebobina la TV en directo,
y memoriza los hábitos televisivos sin siquiera pedirlo.
Y la mayoría cínica dijo: "No te creemos;
no lo necesitamos; no nos gusta; nos están asustando".
Y qué si hubieran dicho:
"Si son el tipo de persona a la que les gusta tener el control total
en cada faceta de sus vidas, tenemos el producto para Uds.
Pausa la TV en directo, salta anuncios, memoriza hábitos televisivos, etc., etc.
La gente no compra lo que uno hace, compra el porqué uno lo hace.
Y lo que uno hace simplemente sirve de prueba de aquello en lo que cree.
Les daré un ejemplo exitoso de la ley de difusión de la innovación:
En el verano de 1963, se presentaron 250 000 personas
en el centro comercial en Washington para escuchar un discurso del Dr. King.
No se enviaron invitaciones y ni una página web para comprobar la fecha.
¿Cómo lo hacen?
Bueno, el Dr. King no fue el único gran orador de EE.UU.
No fue el único hombre que sufrió en EE.UU. antes de la Ley de Derechos Civiles.
De hecho, ¡algunas de sus ideas eran malas!
Pero tenía un don.
Él no fue diciéndole a la gente qué tenía que cambiar en EE.UU.
Él fue por allí diciendo a la gente en qué creía.
"Creo..., creo..., creo...", le dijo a la gente.
Y la gente que creía en lo que él creía
tomó su causa como propia, y le contó a más gente.
Y algunas de esas personas crearon estructuras
para hacer llegar su palabra incluso a más gente.
Y he aquí, que aparecieron 250 000 personas
en el día justo, a la hora precisa, para oírle hablar.
¿Cuántos de ellos se presentaron por él?
Ninguno.
Se presentaron por ellos mismos.
Es lo que ellos pensaban sobre EE.UU.
lo que les llevó a viajar en autobús durante 8 horas,
estar de pie a pleno sol en Washington, a mitad de agosto.
Es lo que creían, y no era algo de negros versus blancos:
el 25 % de la audiencia era blanca.
El Dr. King creía que hay 2 tipos de leyes en este mundo:
las hechas por una autoridad superior, y las hechas por el hombre.
Y mientras las leyes dictadas por el hombre no sean consecuentes
con las leyes hechas por la autoridad superior, no viviremos en un mundo justo.
Sucedió que el movimiento por los Derechos Civiles
fue perfecto para ayudar a dar vida a su causa.
Le seguimos, no por él, sino por nosotros.
Y por cierto, él dio el discurso de "Tengo un sueño",
no el discurso de "Tengo un plan".
(Risas)
Escuchen ahora a los políticos con sus exhaustivos planes de 12 puntos.
No inspiran a nadie.
Porque hay líderes, y están aquellos que guían.
Los líderes mantienen una posición de poder o de autoridad,
pero aquellos que guían nos inspiran.
Sean individuos u organizaciones, nosotros seguimos a aquellos que guían
no porque tenemos que hacerlo sino porque queremos.
Seguimos a aquellos que guían no por ellos, sino por nosotros mismos.
Y son esos que empiezan con "por qué" los que tienen la habilidad de inspirar
a aquellos que les rodean, o de encontrar a otros que les inspiren.
Muchas gracias.