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¿Cómo están?
SAP es una empresa enorme.
Tenemos 200 000 clientes, muchísimos.
Si alguien descarga su canción favorita o se sube a un avión
o enchufa su ordenador y compra la electricidad a una compañía pública
es muy probable que nosotros hayamos tenido algo que ver.
Así que pensé que "Reinventar el capitalismo" es un título fantástico para esta conferencia.
Porque, ahora mismo, SAP gestiona de forma excelente
lo que ha gestionado durante 40 años:
dinero, personas, acciones, planes de producción y esas cosas.
Pero hoy en día es evidente que existen cosas nuevas.
Tenemos que aprender a gestionar la energía, el agua, el aire y los materiales tóxicos
tan bien como solíamos gestionar
las finanzas, la gente y otras cosas (y aún lo hacemos).
Por tanto, mi reto como encargado de la sustentabilidad
de la mayor empresa de software empresarial del mundo es:
"¿Cómo consigo que 60 000 personas piensen lo mismo que yo?
Rebobinemos un poco.
Estamos en 2009, me acaban de nombrar director de sustentabilidad y estoy encantado.
Cambiamos la meta de la empresa a "Ayudar a que el mundo funcione mejor".
Comparamos "Clear Standerds" y "TechniData" para acelerar nuestra entrada en el software.
Creamos políticas medioambientales.
Nos propusimos reducir a 2000 nuestras emisiones de CO2 para el año 2020,
lo que significaba reducirlas a la mitad.
Yo estaba contentísimo.
Todo era muy fácil.
Sentamos una política, por ejemplo, que hacía que fuera más complicado
meterse en un avión y hacer una reunión interna.
Nos vino muy bien la crisis de 2009
porque ahorramos 90 millones de esta manera.
También redujimos las emisiones un 15 %
y pensé que este trabajo era muy fácil.
Entonces llegó el 2010.
La economía volvió a crecer.
Y aunque pensé que todo había cambiado, en realidad nada había cambiado.
Porque no pude darme cuenta con la suficiente rapidez
de que vamos volando por ahí en aerolíneas para llevar a Hawái a nuestra abuela
con los puntos de viajero habitual que conseguimos a lo largo del año.
Eso es lo que pasa.
Y yo no había sabido distinguir entre cumplir e innovar.
Porque si se imponen reglas, la gente las cumple
pero siempre buscan la manera de evitarlas.
Sin embargo, si consigues que se involucren, puedes llegar a innovar.
Y, créanme, si perteneces a una compañía de software, quieres innovar.
Entonces, ¿cómo conseguí que mis empleados se involucrasen?
En 2011 seguimos 4 pasos
que quiero compartir hoy con Uds.; mis estrategias de compromiso para empleados
que han demostrado ser efectivas con el tiempo.
Para empezar, como saben, intentaba que esos 15 000 desarrolladores
y 60 000 empleados de la compañía pensaran
cómo hacer que la sustentabilidad formara parte del software
que creaban día a día.
El software que gestiona aeropuertos, compañías públicas, planes de producción, etc.
Primero, hay que crear concienciación y transparencia.
Así que les enviamos un pequeño cuestionario
que devolvieron la mitad de nuestros empleados.
Por lo que ahora sabemos con mayor o menor exactitud cómo va la gente al trabajo.
¿Por qué?
Porque los coches constituyen un tercio de nuestras emisiones
pero además los coches están junto a la cerveza
en el corazón de los desarrolladores alemanes.
(Risas) Así que son muy importantes.
Porque en Alemania tenemos 15 000 coches de empresa.
¿Y saben qué?
Pagan una tarifa plana todos los meses, reciben gasolina de la empresa
y pueden conducir todo lo que quieran.
Conseguir que esas personas compartieran coche.
Eso era lo difícil, eso era lo que intentábamos.
Así que, paso número uno, concienciación y transparencia.
Enviamos la encuesta, elaboramos una tabla
que pudiese ver cualquiera.
Puedes filtrarlo por función, por zona geográfica...
Y nos propusimos el objetivo de que un 10 % de nuestros colegas compartiesen coche.
También lo hicimos más tangible.
Porque cuando los empleados de SAP conducen al trabajo
se desplazan de la Tierra a la luna
y vuelven a la Tierra
y a la luna otra vez todos los días, en total.
¿He oído a alguien reírse por ahí?
En los Estados Unidos, en total, nos desplazamos desde el sol
hasta Neptuno todos los días.
Y eso constituye el Sistema Solar entero ahora que nos hemos librado de Plutón.
(Risas)
¿De acuerdo?
Entonces, hicimos que se concienciaran.
Y después necesitamos herramientas y procedimientos, que son el paso número dos.
Porque la gente dice: "Vale, muy bien, pero ¿cómo lo hago?"
Así que organizamos un concurso de ideas.
El SAP posee una gran institución que se llama Demo Jam,
que sirve para lanzar la carrera de los desarrolladores.
Allí, ellos salen a mostrarnos
algo que han hecho y piensan que es increíble.
Así que lo organizamos y ganaron el Demo Jam con una aplicación para compartir el coche.
Y esto ha conseguido un montón de cosas maravillosas pero no voy a hablar de ello ahora.
Porque ahora estamos hablando de compromiso.
Lo más importante es que una vez que tuvimos el software
y la concienciación,
todo se redujo a miedo, avaricia o ambición.
Esas son las tres cosas que hacen que la gente se mueva
y que difieren un poco de lo que pensaba Einstein, que era "miedo, avaricia y estupidez".
Miedo, avaricia y ambición. Y ésta es la cuestión.
Las preguntas que me hago si pretendo que alguien haga algo son:
Primero, ¿puede alguien tener miedo de conducir solo al trabajo?
No.
De los empleados de SAP, hay muy pocos que no se puedan permitir conducir solos al trabajo.
Así que la avaricia tampoco nos vale.
Debemos usar la ambición.
¿Cómo les enganchas?
Primero les dices, ¿no te sientes como un idiota esperando en un atasco
cuando el carril de compartir coche está abierto?
(Risas)
Podemos reunir el dinero que ahorramos si compartes coche
y donarlo en tu nombre a una ONG.
Puedes compartir coche por una causa.
¿No?
Podemos reservarte un aparcamiento.
Esto es algo que me hubiera encantado tener hoy.
¿Verdad?
Bueno.
Hay que aprender a entender cómo piensan tus colegas
y así promover la actividad.
El eslogan no era "Ahórrate algo de dinero",
ni "Salvemos el planeta".
Era "Haz amigos, entérate de los cotilleos".
(Risas)
Esa es la razón de que la gente comparta coche en una empresa
y es un punto común entre dos personas que no se conocen.
Al principio empezamos muy fuerte y luego se ralentizó
porque me faltaba el elemento clave para el éxito:
el Director Ejecutivo.
Así que el número 4 serían los modelos de conducta.
El Director Ejecutivo empezó a usar la aplicación de compartir coche.
Se pueden imaginar lo que supuso pensar
que podría recogerte el Director Ejecutivo de una empresa de 60 000 empleados.
Y poderte sentar con esta persona mano a mano en el asiento de atrás
y conversar sobre cualquier cosa.
Así que la gente empezó a preguntarse: "¿Qué me pongo, qué digo?"
"¿Qué dijo? ¿Qué dije yo?"
Surgieron blogs y cientos de conversaciones sobre el tema.
Concienciación y transparencia, paso uno.
Paso dos, herramientas y procedimientos.
Paso tres, búsqueda de incentivos.
Que no tienen por qué ser incentivos económicos,
como el aparcamiento. Y participación de los líderes.
Esa es la clave.
Así es como hemos cambiado y hemos conseguido que la gente se involucre.
A día de hoy 20 000 personas han compartido el coche,
y hemos conseguido que haya días en que 1500 personas lo hacen.
Y así nos hemos acercado un poco más a que la gente entienda que existe una relación
entre el software que usas y el modo en que tratas al planeta.
Muchas gracias, amigos.
(Aplausos)