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Examen TV - Gestión
La base del PDCA, profesor, que es básicamente gran parte de la colaboración de Deming
y de Juran, en el ***ón de los años 50, parece puro sentido común.
O sea, si usted lo piensa, el "planee", "ejecute", "verifique" y "corrija", parece puro sentido común.
¿Dónde pecan las empresas y las personas, en general, dentro de las empresas?
¡En todo! ¿Quieres ver? Vamos a hacer un recorrido por el PDCA así.
En primer lugar, pecan el establecer metas. A veces, las personas sueñan en pequeño.
Cuando sueñas en pequeño, terminas dando retos pequeños,
y realmente no impulsas la empresa. Porque lo que impulsa el aprendizaje de la empresa es la meta,
es la exigencia, el interés de la administración, es la premiación de los mejores.
O sea, eso es lo que impulsa el aprendizaje y hace que todos se esfuercen.
Porque el proceso de aprendizaje, es un proceso sufrido
El proceso de perseguir una meta es un proceso sufrido.
Entonces, si no hay incentivo, si no hay exigencia, ¡nadie hace nada!
Entonces, el primer punto es ese. El segundo punto es el planeamiento.
O sea, las personas, muchas veces, ante un problema...
Cuando hablo de problema me refiero a la diferencia entre la situación actual y la meta.
O sea, alcanzar una meta es lo mismo que resolver un problema.
Entonces, las personas, ante un problema, ya quieren ir directo a la solución.
Se saltan todo el proceso de análisis y discusión. Entendimiento del problema, análisis de las causas.
Se saltan todo ese proceso y quieren ir a la solución a toda prisa.
¡Y lo hacen! Y esas soluciones, a veces, circunstancialmente, son las más acertadas.
Pero, el 95% de las veces, no son las más acertadas.
Entonces, tienes soluciones que cuestan caro y que no conducen a la solución.
Se saltan el planeamiento, hacen mal el planeamiento.
Otro punto, que corresponde a la "D" de PDCA, que significa "do", es la ejecución.
Yo te diría, Cristiane, que en la ejecución está uno de los puntos más débiles de todas las empresas.
Yo he descubierto esto en mi vida: los seres humanos somos postergadores.
Tenemos la tendencia a dejarlo todo para después.
Por cualquier cosita, dejamos las cosas para después.
Y en las empresas no es diferente, ni en el gobierno. El ser humano es así.
Entonces, si no se exige y se verifica, para ver qué está pasando, no pasa nada.
Me acuerdo que escribí este caso en el libro. Un día, nosotros...
Yo estaba en mi casa y recibí la llamada de un consultor que estaba en Canadá...
Él me dijo: "Falconi, en una semana el directorio de la empresa hará una reunión aquí
en Toronto. Estamos aquí hace 5 meses y no ha sucedido nada. No sé qué decirles".
Entonces, yo le dije: "Mira, si hay una meta y no pasó nada,
una de dos: o el plan que ayudamos a crear es muy malo y, en ese caso,
la gente no entiende del negocio. O el plan es bueno y nadie lo ejecutó".
"Haz lo siguiente: desconfío que la segunda hipótesis es la más probable. Haz lo siguiente:
Manda a nuestro grupo a verificar acción acción para ver cuáles se han implantado
y cuáles no. Y, entonces, me llamas". Dos días después, él me llamó.
"Falconi, ¡no han hecho absolutamente nada!"
Entonces, le dije: "Entonces, eso es lo que tendrás que decir en la reunión".
Él me dijo: "Pero, si les digo eso, nos echan, porque se van a quedar con rabia de nosotros".
Le dije: "Que se queden con rabia. Por lo mmenos tenemos esa chance,
porque, si no hablas, quedaremos como incompetentes. Entonces,
para no ser desleal, avísales antes y, después, ve a la reunión".
Así lo hizo y avisó antes: "Miren, nadie implantó nada. Voy a tener que decir eso en la reunión".
Y la gente lo aceptó. Estamos allá hasta hoy.