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Dan Ariely - El significado del trabajo
Hoy quiero hablarles sobre el trabajo.
Cuando pensamos en cómo trabajan las personas, tenemos la percepción ingenua
de que las personas son como ratas en un laberinto;
que todo lo que les importa es el dinero, y que cuando se lo damos
podemos dirigirlos para que trabajen de una u otra manera.
Por eso les damos extras a los banqueros y pagamos de diferentes maneras.
Y realmente tenemos este punto de vista increíblemente simplista
de por qué las personas trabajan y cómo es el mercado laboral.
Al mismo tiempo, si uno se pone a pensar, existen muchos tipos de comportamientos extraños
en el mundo que nos rodea.
Piensen por ejemplo en el montañismo.
Si leen libros sobre quienes lo practican en montañas difíciles,
¿creen que esos libros están llenos de momentos de alegría y felicidad?
No, están llenos de tristeza.
De hecho, tratan de congelamientos, dificultades para caminar y respirar,
frío, condiciones que exigen mucho esfuerzo.
Y si las personas sólo intentaran ser felices,
en el momento en que llegan a la cima dirían
"esto fue un terrible error, nunca voy a volver a hacerlo".
"Prefiero sentarme en la alguna playa a tomar mojitos".
Sin embargo, las personas descienden y luego de recuperarse vuelven a ascender.
Y si toman el montañismo como ejemplo,
nos sugiere muchas cosas.
Sugiere que nos importa llegar al final, a la cima.
Sugiere que nos importa la lucha, el desafío.
Sugiere que hay muchas otras cosas que nos motivan
a la hora de trabajar o comportarnos de diferentes maneras.
Personalmente, yo empecé a pensar acerca de esto luego de la visita de un estudiante.
Había sido uno de mis estudiantes algunos años atrás.
Un día volvió al campus y me contó la siguiente historia:
Me dijo que había estado trabajando por más de dos semanas en una presentación de Power Point.
Él trabajaba para un banco importante y debía prepararla para una fusión y adquisición.
Había estado trabajando arduamente en esta presentación.
Gráficos, tablas, información, todos los días se quedaba trabajando hasta tarde.
Un día antes de lo estipulado envió la presentación de Power Point
y su jefe le respondió lo siguiente:
"buena presentación, pero la fusión se canceló".
Y el muchacho se deprimió profundamente.
Ahora bien, en el momento en que estaba trabajando estaba realmente contento.
Todas las noches disfrutaba su trabajo, se quedaba hasta tarde,
perfeccionaba su presentación de Power Point,
pero el saber que nadie miraría su trabajo lo deprimió.
Entonces comencé a pensar cómo podríamos experimentar
con esta idea de los frutos de nuestro trabajo.
Y para comenzar, creamos un pequeño experimento
en el cual le dimos a algunas personas unos Legos y les pedimos que los armen.
A algunas personas les dimos un Lego,
voy a dejar la diapositiva,
les dimos un Lego y les dijimos:
"¿te gustaría armar este Bionicle por 3 dólares? Te vamos a pagar 3 dólares por armarlo".
Y las personas decían que sí y armaban este Lego
y cuando terminaban lo agarrábamos, lo poníamos bajo la mesa
y les decíamos: "¿te gustaría armar otro? Esta vez por $2,70".
Si decían que sí, les dábamos otro y cuando terminaban les preguntábamos:
"¿querés armar otro?" por $2,40, $2,10, y así
hasta que en algún momento decían: "Otro no, no lo vale".
A esto lo llamamos "la condición con significado".
Las personas armaban un Bionicle tras otro,
cuando lo terminaban lo poníamos bajo la mesa
y les decíamos que al final del experimento agarraríamos todos los Bionicles,
los desarmaríamos, los pondríamos nuevamente en las cajas
y los usaríamos para el próximo participante.
Había otra condición.
Esta condición fue inspirada por David, mi estudiante,
y la llamamos "la condición Sisífica".
Si recuerdan la historia,
Sísifo fue castigado por los dioses a empujar la misma piedra cuesta arriba por una colina
y cuando estaba por alcanzar la cima la piedra siempre rodaba hacia abajo y tenía que volver a empezar.
Y uno puede pensar esto como la esencia de hacer un trabajo fútil.
Uno puede imaginar que si empujáramos la piedra por diferentes colinas
por lo menos tendría cierto sentido de progreso.
También, si uno mira películas de prisiones,
a veces los guardias torturan a los prisioneros
haciéndoles cavar un hoyo y, cuando terminan,
les ordenan que lo llenen nuevamente y vuelvan a cavar.
Hay algo en esta versión cíclica de hacer algo una y otra y otra vez
que parece ser especialmente desmotivante.
Entonces, eso es exactamente lo que hicimos en la segunda condición de este experimento.
Les preguntamos a las personas "¿te gustaría armar un Bionicle por 3 dólares?"
y si decían que sí lo armaban
y después les preguntábamos "¿querés armar otro por $2,70?"
Si decían que sí les dábamos uno nuevo
y, mientras lo armaban, desarmábamos el que acababan de terminar.
Cuando lo terminaban les decíamos:
"¿te gustaría armar otro? Esta vez por 30 centavos menos"
y si decían que sí les dábamos el que habían armado y nosotros desarmamos.
Entonces, este era un ciclo interminable en el cual ellos armaban y nosotros desarmábamos ante sus ojos.
Ahora bien, ¿qué ocurre al comparar estas dos condiciones?
Lo primero que ocurrió fue que las personas armaron más Bionicles:
11 en la condición Con Significado contra 7 de la condición Sisífica.
Además, debemos señalar que no tenía un gran sentido.
Estas personas no estaban curando el cáncer o construyendo edificios,
estaban armando Bionicles por algunos centavos.
Y no sólo eso. Todos sabían que los Bionicles iban a ser destruidos al poco tiempo, ¿no?
Entonces, no había una oportunidad real para algo significativo,
pero incluso tener un poco de sentido marcó la diferencia.
Ahora bien, realizamos otra versión de este experimento.
En esta otra versión, no pusimos a las personas en esta situación.
Sólo les describimos la situación, prácticamente como acabo de describírselas,
y les pedimos que predijeran cuál sería el resultado.
¿Qué ocurrió? Las personas predijeron la dirección correcta pero no la magnitud correcta.
Aquellos a quienes sólo les describimos el experimento
dijeron que en la condición Con Significado las personas probablemente armarían un Bionicle más.
Entonces, las personas comprenden que el Significado es importante,
pero no la magnitud de la importancia, en qué medida es importante.
Hay otro dato en el cual nos detuvimos.
Si se ponen a pensarlo, existen personas a las que les gustan los Legos y otras a las que no.
Y uno especularía que las personas a las que les gustan los Legos armarían más,
incluso por menos dinero, porque, después de todo, la actividad les daría más placer interno.
Y las personas a las que no les gustan los Legos armarían menos
porque el placer obtenido sería menor.
Y, de hecho, eso es lo que descubrimos en la condición Con Significado.
Había una muy buena correlación entre el placer obtenido con los Legos
y la cantidad de Legos armados.
¿Qué ocurrió en la condición Sisífica?
La correlación fue cero.
No hubo ninguna relación entre el placer obtenido con los Legos y la cantidad armada,
lo que me sugiere que,
con esta manipulación de destruir las cosas ante los ojos de las personas,
básicamente destrozamos cualquier placer que la actividad pudiera ofrecerles.
Básicamente eliminamos eso.
Después de la realización de este experimento
fui a hablar con una gran compañía de software de Seattle.
No puedo decirles el nombre, pero era una gran compañía de Seattle.
Y había un grupo dentro de la compañía que fue ubicado en un edificio diferente
y al cual le encargaron la tarea de innovar y crear el próximo gran producto para la compañía.
Y una semana antes de mi visita, el CEO de esta gran compañía de software
se dirigió a ese grupo de 200 ingenieros y canceló el proyecto.
Y yo me paré frente a 200 de las personas más deprimidas con las que haya hablado
y les describí algunos de estos experimentos con los Legos.
Y me dijeron que se sentían como si hubieran acabado de pasar por este experimento.
Les pregunté: "¿cuántos de ustedes ahora llegan al trabajo más tarde de lo que solían llegar?"
Y todos levantaron la mano.
Les dije: "¿cuántos de ustedes ahora se van a casa más temprano de lo que solían irse?"
Y todos levantaron la mano.
Pregunté: "¿cuántos de ustedes ahora agregan cosas no tan legítimas a sus informes de gastos?"
Y si bien ninguno levantó la mano,
me llevaron a comer y me mostraron lo que podían hacer con los informes de gastos.
Entonces les pregunté:
"qué podría haber hecho el CEO para no deprimirlos tanto?"
Y me ofrecieron todo tipo de ideas.
Dijeron que el CEO les podría haber pedido que le presenten a toda la compañía
su travesía durante los últimos 2 años y la decisión que habían tomado.
Les podría haber pedido que piensen qué aspecto de su tecnología
podría encajar con otras partes de la organización.
Les podría haber pedido que construyan un prototipo, algún prototipo de nueva generación,
y que vean cómo funcionaría.
Pero la cosa es que cualquiera de estas ideas requeriría cierto esfuerzo y motivación,
y creo que el CEO básicamente no supo comprender la importancia del significado.
Si el CEO, al igual que nuestros participantes,
creyera que la esencia del significado no es importante, entonces se preocuparía
y diría "bueno, en ese momento les dije que vayan en esa dirección,
y ahora les digo que vayan en esta otra, todo va a a estar bien."
Pero si uno comprende la importancia del significado,
entonces uno se daría cuenta de que es realmente importante dedicar
algo de tiempo, energía y esfuerzo para que a las personas les importe más lo que hacen.
El siguiente experimento fue ligeramente diferente.
Agarramos un hoja de papel con letras al azar
y le pedimos a las personas que encuentren pares de letras idénticas ubicadas una junto a la otra.
Esa fue la tarea. Y las personas hacían la primer hoja
y entonces les preguntábamos si querían hacer la siguiente hoja por un poco menos de dinero,
y la siguiente por un poco menos, y así seguimos.
Y tuvimos 3 condiciones.
En la primera, las personas escribían su nombre en la hoja,
encontraban todos los pares de letras, se la daban al investigador,
éste la examinaba por completo,
decía "ajá" y la colocaba en la pila que tenía al lado.
En la segunda condición las personas no escribían su nombre,
el investigador agarraba la hoja,
no la miraba
y simplemente la colocaba en la pila.
Entonces agarraba la hoja y sólo la ponía a un costado.
En la tercera condición el investigador agarraba la hoja de papel
y directamente la metía en una trituradora.
¿Qué ocurrió en estas 3 condiciones?
En este cuadro les muestro a qué nivel de pago los participantes se detuvieron.
Entonces, los números bajos indican que los participantes trabajaron por más tiempo.
En la condición con reconocimiento, las personas trabajaron hasta llegar a 15 centavos.
A 15 centavos por página ellos decidieron frenar.
En la condición de la trituradora fue el doble, a 30 centavos por hoja.
Y estos son básicamente los resultados que ya teníamos:
si se tritura la producción y el esfuerzo de las personas
se consigue que no estén contentos con lo que están haciendo.
Pero hay que señalar, por cierto, que en la condición de la trituradora las personas podrían haber hecho trampa.
Podrían haber hecho un trabajo no tan bueno
porque se daban cuenta que los investigadores sólo iban a triturarlo.
Quizás el participante se esmeraba con la primera hoja,
pero después, al ver que nadie iba a evaluarlo, hacía más y más,
por lo que en la condición de la trituradora las personas podrían haber presentado más trabajos
y haber obtenido más dinero esforzándose menos.
Pero, ¿qué pasó en la condición en la que se ignoraba el trabajo?
¿Esta condición sería más parecida a la condición con reconocimiento, a la de la trituradora
o estaría en un punto intermedio?
Resultó ser casi como la de la trituradora.
Ahora bien... hay una buena y una mala noticia.
La mala noticia es que, ignorar el desempeño de las personas
es casi tan negativo como triturar su esfuerzo ante sus ojos.
Ignorar te lleva por ese mismo camino.
La buena noticia es que el solo hecho de mirar el trabajo de alguien,
examinarlo y decir "ajá"
parece ser suficiente para mejorar radicalmente las motivaciones de las personas.
Entonces, la buena noticia es que agregar motivación no parece ser tan difícil.
La mala noticia es que eliminar la motivación parece ser increíblemente fácil y,
si no lo pensamos cuidadosamente, podemos excedernos.
Todo esto es en relación con los tipos de motivación negativa o las maneras de eliminarla.
En la parte siguiente, quiero mostrarles algo sobre la motivación positiva.
Existe una tienda en los Estados Unidos llamada IKEA.
IKEA vende muebles decentes que demandan mucho tiempo para su armado.
Y... no sé ustedes, pero cada vez que armo uno de esos
me toma muchísimo tiempo, esfuerzo y es muy confuso.
Coloco las piezas de la manera equivocada...
No puedo decir que disfruto esas piezas, que disfruto el proceso,
pero cuando termino creo que esos muebles de IKEA me gustan más que otros.
Y existe una vieja historia sobre las mezclas para tortas.
Cuando aparecieron las mezclas para tortas en los años 40,
venía este polvo en una caja
y básicamente le pedían a las amas de casa que lo viertan,
le agreguen algo de agua, lo mezclen, lo coloquen en el horno
y voilà, ya tenían una torta.
Pero no fueron muy populares, las personas no las querían.
Y consideraron varias razones por la que esto ocurría:
quizás el sabor no era bueno. No, el sabor era grandioso.
Lo que descubrieron fue que no requería suficiente esfuerzo.
Era tan fácil que nadie podía ofrecerle torta a su invitado
y decirle "aquí está la torta que hice".
No, no, no, era la torta de otro. Era similar a comprarlo en la tienda.
No se sentía propio. Entonces, ¿qué hicieron?
Le sacaron los huevos y la leche al polvo.
Ahora uno debía romper los huevos y agregarlos,
calcular la cantidad de leche y agregarla, mezclar...
Ahora sí era una torta propia. Ahora todo estaba bien.
(Aplausos)
Yo creo que es parecido al efecto IKEA. Al hacer que las personas trabajen más
lograron que lo disfruten más.
Entonces, ¿cómo formulamos esto en la experimentación?
Pedimos a un grupo de personas que armen algunos origami.
Les dimos las instrucciones para hacerlo
y les dimos una hoja de papel.
Todos eran novatos y armaron algo que era bastante feo.
Nada parecido a una rana o una grulla.
Pero después les dijimos: "mirá, este origami nos pertenece,
vos trabajaste para nosotros. Pero te cuento, te lo vamos a vender.
¿Cuánto querés pagar?"
Y calculamos cuánto estaban dispuestos a pagar.
Tuvimos dos grupos: las personas que los armaron
y las personas que no los armaron y sólo los veían como observadores externos.
Y lo que descubrimos fue que quienes los armaron creían que eran piezas hermosas de origami
y estaban dispuestos a pagar cinco veces más
que quienes sólo los evaluaban desde afuera.
Ahora bien, si uno fuese quien lo armó, podría decir
"uh, me encanta este origami pero sé que a nadie más podría encantarle"
o "me encanta este origami y seguramente a todos les va a encantar".
¿Cuál de las dos es la correcta?
Resultó que quienes los armaron no sólo decían que les encantaban
sino que creían que el resto opinaría igual.
Creían que a todos iba a gustarle.
En la siguiente versión tratamos de producir el efecto IKEA, de hacerlo más difícil.
Entonces, a algunas personas les dimos la misma tarea,
y a otras se lo hicimos más difícil y les ocultamos las instrucciones.
En la hoja había unos diagramas sobre cómo doblar el origami.
A algunos les eliminamos eso.
Entonces, ahora era más difícil. ¿Qué ocurrió?
Bueno, objetivamente el origami ahora era más feo y más difícil.
Ahora bien, con los origami fáciles vimos lo mismo:
le gustaba más a quien lo armaba, menos a los evaluadores.
Con las instrucciones difíciles el efecto era mayor. ¿Por qué?
Porque ahora les gustaban aún más a quienes los armaban, hicieron un esfuerzo extra.
¿Y a los evaluadores? Les gustaban aún menos, porque la realidad es que eran más feos que los anteriores.
Por supuesto, esto nos dice algo sobre cómo evaluamos las cosas.
Ahora, piensen en los chicos.
Imaginen que les pregunto: "¿por cuánto dinero venderías a tus hijos?"
Tus memorias, asociaciones, etc.
La mayoría diría "por muchísimo dinero... en un buen día".
Pero imaginen que esto fuera ligeramente diferente. Imaginen que no tuvieron a sus hijos
y un día van al parque, juegan, conocen a unos chicos
que son iguales a sus hijos, juegan con ellos por algunas horas
y cuando están por irse los padres dicen
"antes de que te vayas, si estás interesado están a la venta".
¿Cuánto pagarían por ellos ahora? La mayoría responde "no tanto".
Y esto ocurre porque nuestros hijos valen tanto no sólo por quiénes son
sino por nosotros, porque están tan conectados a nosotros,
por el tiempo y ese vínculo.
Y, si creen que las instrucciones de IKEA no son tan buenas
piensen en las instrucciones que vienen con los chicos. Esas son realmente difíciles.
Por cierto, estos son mis hijos. Por supuesto, son maravillosos y todo eso.
Esto me lleva a decirles una cosa más:
al igual que los participantes, cuando observamos nuestra creación
no nos damos cuenta que otras personas no la ven de la misma manera.
Permítanme hacer un último comentario.
Cuando uno piensa en Adam Smith en comparación a Karl Marx...
Adam Smith tenía una noción muy importante de la eficiencia.
Dio el ejemplo de una fábrica de alfileres. Dijo que los alfileres tienen doce pasos diferentes,
y si una persona realiza los doce pasos la producción es muy baja. Pero si se consigue
que una persona haga el paso uno, otra el dos, el tres, etc.,
la producción puede incrementar enormemente. Este es un gran ejemplo
y la razón de la Revolución Industrial y la eficiencia.
Karl Marx, por otro lado, decía que la alienación del trabajo es muy importante,
y cómo las personas piensan en el vínculo con lo que hacen.
Y si uno realiza los doce pasos, a uno le importa el alfiler.
Pero si uno realiza sólo un paso todo el tiempo, quizás no importe tanto.
Creo que, durante la Revolución Industrial, Adam Smith estuvo más en lo cierto que Karl Marx.
Pero la realidad ha cambiado, hoy estamos en la economía del conocimiento.
Y uno puede preguntarse: ¿qué ocurre en la economía del conocimiento?
¿sigue siendo la eficiencia más importante que el significado?
Creo que la respuesta es que no.
Creo que enfrentamos situaciones en las que las personas deben decidir
cuánto esfuerzo, cuidado y atención van a dedicar. Qué tan conectados están con lo que hacen.
¿Piensan en el trabajo cuando se dirigen a la empresa? ¿Y cuándo se bañan?
De repente, Marx tiene más cosas para decirnos.
Entonces, cuando pensamos en el trabajo, solemos pensar en la motivación y el pago
como si fueran lo mismo, pero en realidad deberíamos agregarle muchas otras cosas:
sentido, creación, desafíos, propiedad, identidad, orgullo, etc.
Y la buena noticia es que si añadiéramos todos esos componentes y pensáramos en ellos...
Cómo creamos nuestro significado, orgullo, nuestra motivación,
y cómo lo creamos en el lugar de trabajo para los empleados...
Creo que podríamos hacer que las personas sean más productivas y felices.
Muchas gracias.
(Aplausos)