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¡Hola!
En sus últimos años, Albert Einstein dijo:
«Todo lo grande y verdaderamente inspirador
es hecho por alguien que obra en libertad».
Todo lo grande e inspirador es hecho
por alguien que obra en libertad.
Quiero hablarles de cómo
podemos trabajar en libertad.
Lo primero que quiero compartir con Uds. es que nací y crecí en Egipto.
No es tan relevante para esta charla,
pero en estos días es muy agradable decirlo en voz alta.
(Aplausos)
Vine a EE.UU. hace 10 años
a trabajar en Microsoft.
Estaba muy emocionado ya que
esperaba trabajar con las mentes más brillantes del mundo
resolviendo problemas asombrosos que solucionarían todo,
pero cuando llegué, quedé muy desilusionado.
A menudo me encontraba sentado en una sala con
gente muy inteligente que estaba aburrida
y desmotivada, haciendo presentaciones en PowerPoint.
Y en esas reuniones pensaba:
nadie quiere estar aquí,
ni siquiera el que había convocado la reunión.
¿Ven lo que quiero decir?
Dejé Microsoft y pasé al mundo de las organizaciones sin fines de lucro;
pensé que allí encontraría propósito y compromiso,
y realmente, encontré gente maravillosa allí,
pero no daban todo su potencial.
Algo en los espacios de trabajo hace que la gente no avance.
Nos sentimos desmotivados y carentes de poder en nuestros trabajos.
Resulta que 3 de cada 4 personas,
3 de 4, se sienten carentes de poder y desmotivados en el trabajo.
Piensen en eso.
El 75 % de nosotros va a trabajar y no se siente completamente vivo. ¿Por qué?
No creo que sea porque no queremos estar vivos en el trabajo
o porque no somos lo suficientemente inteligentes,
creo que es porque los sistemas en que trabajamos
están muy desactualizados.
Saben, estas estructuras piramidales de mando y control, de arriba a abajo,
en las que uno le da órdenes a otro y este a otro más
se inventaron hace cientos de años.
Desde entonces, descubrimos la electricidad,
fuimos a la Luna, creamos internet.
Hemos hecho cosas fantásticas, ¿cierto?
Pero no hemos actualizado las convenciones de trabajo en equipo.
Vivimos en democracias, pero trabajamos en dictaduras.
Vivimos en democracias, y trabajamos en dictaduras. Sí.
(Aplausos)
¿Por qué? Es una tontería, ¿verdad?
Fue lo que pensé.
Por eso, salí del mundo laboral
y me uní a unas cuarenta personas
y empezamos a ver lo que serían las nuevas convenciones de trabajo.
¿Cómo sería simplemente pensar en voz alta?
¿Cómo sería una compañía que no se basara en pirámides?
No tengo nada contra las pirámides, por cierto.
(Risas)
Lo primero que pensé, dado que soy ingeniero de sistemas,
fue observar la comunidad del software de código abierto.
Respecto a los programas de código abierto, probablemente saben
que hay gente que hace Firefox, Wikipedia y cosas así.
Es una comunidad asombrosa, no solo porque son «geeks»,
sino porque estos ingenieros han averiguado
cómo trabajar juntos libremente, sin directivos.
Se las ingeniaron para tener miles de personas
escribiendo miles de millones de líneas de código para crear miles de millones de dólares en programas increíbles
que se ejecutan al 60 % desde internet, sin una sola persona
diciéndole a otra qué hacer.
Descubrieron cómo estar plenamente vivos en lo que les apasiona
y eleva, y realmente produce valor.
Así que, ¿por qué no tomamos los mismos principios del mundo de los programas de código abierto
y los aplicamos al trabajo convencional?
Y así, con estas cuarenta personas, entre ellas algunos jóvenes de la generación Y,
nos unimos y creamos el modelo de empresa abierta,
y el software para apoyar a empresas y organizaciones que trabajen así.
Quiero mostrarles cómo funciona y algunos de sus principios.
El primer principio es que
no hay una estructura fija.
No hay líderes, prescribieron los líderes, no hay títulos.
Todo el mundo tiene el mismo título: ser humano.
(Risas) Es verdad.
Y no hablo de una estructura plana, por cierto,
ya que no crece muy bien,
hablo de jerarquía, pero de una mucho más inteligente,
dinámica y funcional,
en la que las personas ascienden o descienden, dependiendo de la situación.
Si piensan en un equipo muy funcional en el que hayan trabajado,
verán que nadie lideraba todo el tiempo.
Quien se sentía inspirado o creía que podía liderar, daba un paso al frente
o un paso atrás para dejar a alguien liderar en el momento adecuado.
Así es como queremos trabajar.
Pero no así cómo funcionan nuestras estructuras.
En el mundo real, el mejor ejemplo es la empresa W. L. Gore,
que hace Gore-Tex. Tiene 9000 empleados,
y solo un cargo: asociado.
Si trabajas en Gore eres un asociado con parte de la propiedad de la empresa.
No hay vicepresidentes, ni directores, nada de eso.
Hay líderes, pero si vas a ser un líder es porque
un grupo de asociados votó por ti voluntariamente.
Pueden hacerlo de inmediato, lo que te obliga a rendir cuentas,
y pone líderes reales en su lugar.
Lo hace bastante bien.
Según una votación en Fortune, es el mejor lugar para trabajar en EE.UU.
y produce 2,5 mil millones de dólares al año.
Es una empresa asombrosa.
El segundo principio es la transparencia.
En una empresa abierta todo es transparente,
sueldos, finanzas, comunicaciones, cada reunión es a puertas abiertas.
Si Ud. llega a una reunión, entonces es parte de esa reunión.
Muchas empresas hoy están adoptando este patrón.
Empresas de vanguardia, como Zappos, Hulu y Groupon,
tienen una gestión de libros abiertos.
Han decidido hacer de la cultura organizacional lo más importante.
Y les va muy bien.
Tienen esta dirección de libros abiertos
en la que cualquiera tiene acceso a todos los números en cualquier momento.
Y como los seres humanos queremos información, sentimos confianza,
y empezamos a tomar posesión de nuestra comunidad y propiedad de nuestro trabajo,
y la transparencia es un paso acertado para lograrlo.
Y el último principio que quiero compartir con Uds., de cómo funciona una empresa abierta,
es una verdadera meritocracia de ideas.
Esto significa que las ideas se juzgan
con base en el mérito de las mismas,
no de quién las propone.
Un muy buen ejemplo de esto
es la compañía WD-40, hacen esos aceites,
nunca los uso, pero es una gran empresa,
y hace unos años estaba en una situación financiera muy dura,
y el Director, Garry Ridge, en lugar de simplemente despedir mucha gente,
envió un memorándum a todos:
«Estamos en una situación muy difícil, nos faltan 100 millones de dólares este año;
no voy a despedir nadie, pero quiero que me hagan llegar
todas las ideas que tengan sobre cómo reducir costos».
Lo que sucedió fue sorprendente.
Todos en la empresa comenzaron a enviar ideas, grandes y pequeñas,
muchísimas de ellas se implementaron y WD-40 ahorró
280 millones de dólares ese año y no despidió a nadie.
Una empresa abierta va más allá
y no solo dice que cualquiera puede sugerir ideas,
sino que además, cualquiera vota por las ideas;
las buenas ascienden y se implementan.
Así funciona el software de código abierto.
Deberíamos llevar esto al mundo real.
No tengo todas las respuestas de cómo van a funcionar estas nuevas estructuras de trabajo.
No creo que alguien las tenga, pero lo que quiero transmitirles
es que esto ya está ocurriendo.
Las antiguas estructuras se están desmoronando a nuestro alrededor,
y tenemos que inventar nuevas estructuras.
Los problemas de los que Simon habló son reales y están aquí.
Y si vamos a resolverlos, tenemos que inventar formas inteligentes,
de unir el esfuerzo humano para que podamos construir y trabajar juntos para un futuro,
en el que podamos, de verdad, trabajar en libertad. Gracias.
(Aplausos)